Обязанности менеджера по продажам | как правильно распределить задачи

Если вы хотите, чтобы ваши планы выполнялись, пересмотрите обязанности менеджера по продажам. Рассказываем, из чего они могут складываться, на какие показатели стоит ориентироваться, как распределить нагрузку и грамотно составить текст для вакансии, чтобы найти подходящих сотрудников.

Еще больше идей для роста выручки можно получить на наших авторских бесплатных вебинарах от компании Ой-Ли. Регистрируйтесь прямо сейчас.

Узнай, как получить 70 шаблонов для настройки отдела продаж ценность 1 500 000 руб.

Обязанности менеджера по продажам

Читайте в статье:

• Обязанности менеджера по продажам: формализуем с помощью навыковой модели
• Обязанности менеджера по продажам: определяем требования к сотруднику в зависимости от сегмента
• Обязанности менеджера по продажам: учитываем функциональные особенности
• Обязанности менеджера по продажам: подбираем продавцов
• Обязанности менеджера по продажам: ставим цель
• Обязанности менеджера по продажам: звонки и встречи
• Обязанности менеджера по продажам: настраиваем систему ежедневной отчетности
• Обязанности менеджера по продажам: дополнительные задачи
• Обязанности менеджера по продажам: оцениваем работу
• Обязанности менеджера по продажам: обобщим варианты

Требования к кандидату на должность менеджера по продажам, должностные обязанности менеджера по закупкам, инструкции для руководителя отдела продаж всегда должны быть обусловлены той практической навыковой моделью, которая принята в компании.

Навыковая модель является инструкцией о процессах и процедурах в компании. В ней расписан порядок действий и поведенческие моменты для сотрудников, в том числе и продавцов, в той или иной ситуации, необходимые для заключения сделки навыки.

Вам следует буквально расчленить бизнес-процессы по разным клиентским сегментам для того, чтобы выявить обязанности менеджера по продажам Резюме кандидата должно содержать именно те навыки и опыт, которые требуются для выполнения конкретного процесса.

Итак, обязанности продавца всецело зависят от сегментов бизнеса, в котором действует менеджер по продажам Обязанности функции достижения – все должно быть записано в специфической навыковой модели предприятия.

Сориентироваться, какие навыки нужны сотрудникам и какие обязанности менеджера по работе с клиентами являются ключевыми в конкретном случае поможет таблица:

Этот инструмент столь же удобен, сколь и прост. Вы легко можете определить соответствующий набор навыков, расположенный с таблице под сегментами бизнеса, в которых вы действуете. Как только это сделано становится совершенно очевидно, что должно входить в обязанности сотрудников вашего отдела.

В коротких розничных сделках в B2C необходим самый минимальный набор навыков – «5 этапов сделки», которые выполняет менеджер по продажам Требования, конечно, минимальны, но их все же немало. Ведь «5 этапов» предполагает массу умений для установления контакта, выявления потребности, грамотной презентации, работы с возражениями и закрытия сделки.

Для длинных сделок в том же сегменте для успешного закрытия сделки со сложными и дорогими продуктами требуется знание о переменных торга, полях интересов, собственно, умение торговаться и задавать вопросы по методологии СПИН.

Когда компания взаимодействует с B2B сегментом в секторе малого и среднего бизнеса, требования к продавцу существенно расширяются. Вполне возможно, что возникнет необходимость в холодных звонках и презентациях.

B2B для крупного бизнеса и B2G предполагают более высокий уровень требований к продавцам. Навыковая модель для этого сегмента должна быть дополнена умениями из областей полноценного ведения переговоров, нетворкинга и тендеров. Правда, на этом этапе уже невозможно требовать от сотрудника быть универсальным клоузером. Вам понадобятся отдельные специалисты по тендерам, работе с вип-клиентами, взаимодействию с оптовиками, региональные представители и т.д.

В2Р подразумевает работу через дилерскую или партнерскую сеть. В этом сегменте, помимо прочего, в специалист должен обладать навыками управления продаж и маркетинга.

Требования к сотруднику зависят не только от сегмента бизнеса, но и характера основных бизнес-процессов, которые протекают в коммерческом подразделении. К ним относятся лидогенерация, лидоконвертация и работа с текущей базой.

Эта функция должна быть возложена на хантеров. Поиском и привлечением клиентов обычно занимается отдел маркетинга со всей его разветвленной структурой коммуникаций: блог, ютуб-канал, паблики в социальных сетях, таргетированная и контекстная реклама, лендинги, нетворкинг, ивент-маркетинг, емейлинг, PR. Кроме того, в роли загоняющих, то есть хантеров, нередко выступает отдел телемаркетинга, который обеспечивает холодные звонки. Теоретически хантинг можно также вывести на аутсорсинг.

Под лидоконвертацией мы подразумевает первичные сделки. Таким образом, лидоконвертация представляет собой тот самый бизнес-процесс, который представляет собой продажу в чистом виде. Люди, которые занимаются этим, называются клоузерами и являются «ударным боевым» звеном в любом бизнесе. В круг их задач входит постоянно расширять текущую базу покупателей.

После того, как клиент совершил первую покупку его «передают» фермерам. Эти сотрудники совершают upsale и расширяют «юбку» воронки.

Если вы разработали навыковую модель, то у вас не возникнет проблем с составлением профиля должности нужного сотрудника. В этот документ должны войти:

• наименование должности
• функционал штатного сотрудника
• требования
• условия

Только после того, как готовы профили должностей с четко прописанными в них функционалом, запускайте бизнес-процесс по подбору кандидатов.

Набор новых сотрудников, в особенности продавцов, представляет собой обычный бизнес-процесс, по которому необходимо настроить воронку.

• Размещение/получение запроса
• Звонок/назначение встречи
• Встреча
• Повторная встреча
• Оформление

Воронка подбора мало чем отличается от стандартной воронки со сделками. Работа по ней проходит в том же ключе: контроль общей конверсии и конверсия между промежуточными стадиями, длины, выявление проблемных этапов и т.д.

Для того, чтобы наполнить воронку подбора стремитесь проводить до 10-15 собеседований еженедельно. Определите конкретные день недели и время, когда вы будете этим заниматься.

Составьте скрипт для разговора с кандидатом по телефону. Подготовьте ответы на типичные возражения. Если приглашение на интервью доставляется по электронной почте, то текст должен быть предельно понятен и насыщен привлекательной информацией о компании, системе мотивации и карьерной модели.

Чтобы понять, чем должны заниматься ваши продавцы и какие функции им надо делегировать, определите, каких целей вы хотите достичь. Подумайте, что вы как собственник хотите получить от вашего отдела продаж.

В качестве ориентиров выберите:

Цифру в прибыли (+300 000 руб.); Цифру в обороте (+2 млн руб.); Процент конверсии (+3%); Цифру промежуточного показателя (+10 000 лидов).

И теперь, зная конверсию каждого этапа воронки, вы можете посчитать, какое количество действий должен совершить менеджер, чтобы успешно закрыть сделку на определенную сумму.

Вы хотите Х руб. прибыли. Вы знаете, что для этого надо закрыть 25 сделок с определенным средним чеком. При этом конверсия в сделку у вас составляет 50 %. Значит. предыдущий этап должен содержать в 2 раза больше действий.

Допустим, предыдущим этапом у вас является встреча, значит, менеджер должен провести не менее 500 встреч.

Дальше вы оцениваете конверсию этапа, который предшествует встрече — коммерческое предложение. Предположим, что конверсия этого этапа также составляет 50%. Значит, в обязанности продавца должна входить отправка не менее 1000 коммерческих предложений.

Чтобы отправлять этот документ по теплым лидам, необходимо замерять конверсию телефонных звонков. Если на этом этапе конверсия воронки составляет порядка 20%, значит в обязанности продавца нужно включить, минимум, 10 000 звонков.

Видя эти общие цифры и понимая объем работы, который должны выполнить все ваши менеджеры, вы рассчитываете, что должно входить в обязанности каждого из них.

Мы взяли вашу большую цель и декомпозировали ее на маленькие, которые далее вы должны поставить перед сотрудниками.

Теперь, чтобы понять, насколько же можно нагрузить каждого менеджера и какие задачи перед ним поставить, используйте три способа:

1. Сравните ваши цели с текущими показателями. Самый верный способ посмотреть на результаты уже работающих сотрудников. Замерьте средний показатель одного сотрудника по цифрам, которые у вас получились на каждом этапе воронки. И на их основе включите уже конкретные задачи в обязанности продавца.

2. Самостоятельно проведите анализ. Если вы только формируете отдел продаж, то одним из вариантов, чтобы определить обязанности менеджера по продажам, является самостоятельное погружение в процесс.

Погрузитесь на один день в работу отдела и выполните обязанности менеджера по продажам. Конечно, это не ваша компетенция, не ваши прямые обязанности и не то, чем вы должны заниматься в бизнесе на постоянной основе. Но с точки зрения эксперимента — это поможет понять, чем же должны заниматься менеджеры, исходя из вашей сферы бизнеса.

При этом не забудьте умножить ваши результаты на коэффициент эффективности 0,7. Поскольку, сотрудники скорее всего будут работать менее усердно, чем собственник бизнеса.

3. Сделайте предположение. Это не самый точный способ, но он тоже имеет право на существование. Предположите, что в среднем один звонок занимает у менеджера 3 минуты. Вычислите, сколько звонков в час, а потом в день может сделать менеджер по продажам. И далее включите этот показатель в его обязанности. Если ваш менеджер способен эффективно работать, то, исходя из 8-часового рабочего дня, он сможет совершить 160 звонков.

Проверить свои предположения можно с помощью карты рабочего дня. Попросите каждого сотрудника заполнить ее. Вы сможете увидеть, сколько время есть у менеджеров, чтобы выполнить задачи по звонкам, встречам, а сколько они тратят на выполнение других задач (отправку коммерческого предложения, подготовку документов, личные вопросы). Этот шаг тоже поможет вам понять, что стоит включать обязанности менеджера, а что можно переложить на других сотрудников.

Полученные данные используйте для составления плана менеджера по звонкам и встречам.

Основа любых продаж – контроль выполнения ежедневных показателей. Он осуществляется на базе сбора данных определенного характера: факт продаж, план продаж, количество сделок в работе (pipeline), текущий процент выполнения плана конкретным сотрудником и т. д.

В обязанности менеджера по продажам должны входить:

1. надлежащее ведение сделок в CRM;
2. предоставление отчетов по принятой в компании форме.

Как первое, так и второе способно обеспечить руководителя отдела всей необходимой информацией для принятия верных тактических решений с целью выполнения ежемесячного плана по выручке.

Итак, какие отчеты мы проверяем на ежедневной основе?

1. «План оплат на неделю» является базовой формой отчетности и его составление является обязанностью менеджера по продажам. Каждая сделка расписывается по определенной информационное сетке: контакты, вид деятельности, годовой оборот и, самое главное, предположительная дата оплаты. Кроме того, в этом отчете можно указывать уровень вероятности оплаты. Он зависит от того, на какой стадии находится сделка. Чем выше уровень, тем больше усилий необходимо предпринимать при работе с ней.

2. «План оплат на завтра» собирается ежедневно с каждого менеджера и сверяется с его «планом оплат на неделю». Так достигается сбалансированный контроль планов каждого сотрудника. В итоге мы обеспечиваем ни на день не прекращающийся анализ активности всех менеджеров и оперативную коррекцию тактик подчиненных.

3. «Факт оплат за сегодня» — отчет, которые можно собирать с сотрудников несколько раз в день. Устанавливаются реперные точки. Это, например, могут быть 12:00, 16:00 и 18:00. В эти часы проверяется, как выполняется ежедневный план оплат.

4. Сводный отчет заполняется либо вручную, либо автоматически. В разрезе каждого сотрудника в нем прописываются: план на весь период, план до конца недели, факт продаж, остаток плана до конца недели, количество рабочих дней, количество оставшихся рабочих дней, процент выполнения плана на текущий день. Последний показатель демонстрирует темпы продвижения продавца к выполнению плана. Если он меньше 100%, значит менеджер отстает. Показатель считается по формуле:

Факт на текущий момент /(План на месяц / общее количество рабочих дней в месяце количество отработанных дней за месяц) 100