ПОЛ МАККИННОН: "В ОСНОВЕ УСПЕХА DELL ЛЕЖИТ ПРИНЦИП ПОСТОЯННОГО РОСТА"

Болезней роста не удалось избежать даже такой успешной компании, как Dell Inc., известной нетрадиционным подходом к ведению бизнеса. Более того, эти болезни ее коснулись как никого другого - за первые 12 лет существования ее штат увеличился в 11 тысяч раз.

HR-менеджмент начинается с учета

Одной из основных причин успеха Dell была стратегия, изначально ориентированная на постоянное развитие. Рост компании происходил в несколько этапов, на каждом из которых возникали свои собственные трудности, требующие преодоления.

Dell Computer была основана в 1984 году Майклом Деллом (Michael Dell) , которому в то время не исполнилось еще и двадцати лет. Компания завоевала популярность благодаря нестандартным схемам распространения продукции. Уже к 1997 году ее доход составлял около $10 млрд в год, а численность персонала - 11000 человек.

"Dell была молодой и быстрорастущей компанией. Ее руководители всегда искали нетрадиционные подходы не только к продажам, но и к управлению персоналом", - вспоминает Пол МакКиннон (Paul McKinnon) , вице-президент по человеческим ресурсам. В момент его прихода в компанию работа HR-службы являлась ярким примером того, что происходит, когда HR-процессы не поспевают за быстрым расширением бизнеса. "Менеджеры старались не обращаться к сотрудникам кадрового департамента и создавали собственные программы по управлению персоналом. Эти программы представляли собой множество отдельных предложений, практически не связанных друг с другом. Общая HR-политика в компании попросту отсутствовала".

Одним из первых открытий МакКиннона было то, что HRслужба не может выполнить даже такую простую операцию, как подсчет общей численности сотрудников. "HR-департамент имел на руках одни цифры, а руководители подразделений - другие. Мы не могли проверить наши данные, и поэтому топ-менеджмент больше доверял последним", - рассказывает МакКиннон.

МакКиннону тогда казалось, что это расхождение само по себе не имело никакого значения. "Вы ведь не собираетесь принимать решения, касающиеся бизнеса, по итогам учета численности сотрудников", - попытался возразить он Кевину Роллинзу (Kevin Rollins) , генеральному директору Dell Americas . Роллинз согласился. "Но если я не могу доверить вам эту простую задачу, - добавил он, - то как я смогу доверить вам что-то серьезное?"

Этот не самый приятный опыт заставил МакКиннона создать четкую и универсальную систему подсчета числа сотрудников и расходов на персонал, которой в компании пользуются и по сей день.

Через кризис к звездам

Новые трудности пришли неожиданно. Когда система управления персоналом была наконец выстроена и успешно работала, произошел кризис на рынке высокотехнологичных компаний.

В 2001 году стоимость акций Dell упала с $58 до $16. Пришлось сократить около 4000 сотрудников. "Это было едва ли не самым тяжелым из того, что мне когда-либо приходилось делать", - признается МакКиннон. Сокращения были особо тягостны для Dell, поскольку сводили на нет все успехи корпорации в области работы с персоналом в предыдущие годы. Единственным оправданием могло служить, пожалуй, только то, что кризис коснулся почти всех компаний отрасли - за 18 месяцев после падения курса акций в декабре 1999 года было сокращено более 140 тыс. рабочих мест. Пик увольнений пришелся на апрель 2001 года, когда за месяц работу потеряли 17,5 тыс. человек. Эксперты давали пессимистичную оценку ситуации - многим казалось, что рынок высоких технологий оправится от удара еще не скоро. Но в Dell решили иначе и начали готовиться к новому витку роста. "Мы считаем, что можем удвоить размер компании в течение пяти лет и увеличить валовой доход до $60 млрд в год (на тот момент он составлял $31 млрд)", - заявили Майкл Делл и Кевин Роллинз. Компании было необходимо предусмотреть многие проблемы, которые могли появиться при росте в такой непростой ситуации. Одной из них были последствия прошедших масштабных сокращений. Они прошли в два этапа, хотя было бы лучше провести их в один. Атмосфера в коллективе накалилась до предела, ходили слухи о неизбежности новых увольнений. Чтобы достигнуть прежнего уровня доверия со стороны сотрудников, Dell потребовался целый год.

Выполнение амбициозных планов руководства требовало пересмотра многих основополагающих принципов компании. На новом этапе расширения предстояло столкнуться с новыми проблемами, и стало ясно, что прежних ценностей уже недостаточно. Тогда на высшем уровне управления был разработан новый документ - "Душа Dell". Основное внимание в нем было уделено ориентации на нужды клиентов, вывод производимых продуктов в лидеры рынка и работу на международном уровне. При всем этом, по словам Стива Прайса (Steve Price) , вице-президента по человеческим ресурсам американского подразделения компании, "какие-либо упоминания о персонале в документе отсутствовали вовсе".

Тем не менее перед МакКинноном была поставлена задача сделать Dell в глазах соискателей лучшим местом работы. Заявления подобного рода звучали довольно смело, так как о компании на рынке уже сложилось мнение, что ее сотрудники проходят огонь, воду и медные трубы. Это представление требовалось изменить, одновременно сохранив ориентацию на высокие бизнес-показатели. "Это вовсе не та ситуация, когда предлагается выбор из двух, - отмечает Прайс. - Чего Делл не хотел, так это того, чтобы его подчиненные добивались высоких результатов проходя по головам других людей".

По словам МакКиннона, в прошлом компания не слишком заботилась о развитии персонала. "Мы стали слишком самоуверенными. Люди могут мириться со многим, когда стоимость акций компании увеличивается на триста процентов в год, - рассказывает он. - Но когда наступают трудные времена, сотрудники начинают оглядываться вокруг себя и интересоваться тем, что происходит в других компаниях". Особенно пристальное внимание было решено уделить развитию управленческого состава Dell.

С этого момента раз в полгода стало проводиться анкетирование сотрудников, в ходе которого они давали оценку своим руководителям. Менеджеры, набравшие менее 50% от возможного количества баллов, получали меньшие компенсации и возможности карьерного роста. Основной целью руководителей было получить по крайней мере 75% баллов.

От менеджеров ожидалось, что они постоянно будут работать над улучшением показателей работы. Майкл Делл требовал 20-процентного роста показателей каждый год, то есть специалистам было необходимо развиваться в том же темпе, в котором планировалось расширять бизнес. Сегодняшняя ситуация показывает, что Dell справляется с этой задачей.

Рост лидеров - рост компании

Когда Dell наладила процесс обучения линейных менеджеров, стало ясно, что компании нужно лучше работать и с руководителями более высокого уровня - с теми, кто, собственно, является носителем корпоративной культуры", - объясняет МакКиннон. Нельзя требовать быстрого развития от всех сотрудников, оставив без внимания высшее звено управления. "В прошлом обучение в компании выглядело так: множество консультантов пытались вдохновить персонал на новые идеи с помощью стандартных презентаций в PowerPoint, - говорит Энди Эспарза (Andy Esparza), вице-президент по человеческим ресурсам центральной службы HR-менеджмента. - Отныне предстояло найти эмоциональные точки соприкосновения с лидерами, которые могли бы вдохновлять своим примером".

"Кроме того, воспитание сильных лидеров позволяет HR-службе отойти от административных функций и заняться чем-то вроде консультирования. Это добавляет ей ценности в глазах руководства, - отмечает Доминик ди Козимо (Dominick DiCosimo), вице-президент по глобальным HR-процессам. - Это настолько важно, что развитие лидерских качеств нельзя делегировать третьей стороне". Именно поэтому эту задачу взяли на себя лично Майкл Делл и Кевин Роллинз. Сегодняшней целью Dell, по словам МакКиннона, остается поиск достаточного количества лидеров, способных поддерживать высокие темпы роста бизнеса. Это предполагается делать как за счет развития персонала из числа сотрудников компании, так и найма внешних кандидатов и передачи им корпоративных ценностей.

Сама система управления в компании и работы с руководителями кардинально менялась три раза. Именно гибкость позволила Dell избежать ошибок, сделанных в процессе роста другими высокотехнологичными компаниями. К примеру, IBM с принятыми в ней изначально жесткими правилами и многоуровневой системой иерархии так и не смогла приспособиться к изменению ситуации на рынке в начале 1990-х годов. Руководство IBM отказалось пересмотреть авторитарный стиль управления, и в феврале 1993 года корпорация объявила о рекордных за всю историю убытках в $5,3 млрд. Излишняя авторитарность управления повредила и другой компании сферы хай-тек - Intel. Когда Роберт Нойс (Robert Noyce) в 1968 году создавал свой бизнес, он "меньше всего хотел, чтобы структура Intel выглядела в глазах ее сотрудников как неуклюжее сооружение, состоящее из искусственно возведенных барьеров". "Когда мы только начинали работать, я представлял себе будущую корпорацию как группу людей, объединенных общими интересами, - признался Нойс в 1988 году. - Это было предприятие, основанное на принципах сотрудничества, а не принуждения". Но со временем правила в Intel стали ужесточаться. И хотя компания до сих пор занимает лидирующее положение на рынке, ее политика в области работы с персоналом все чаще привлекает внимание СМИ. Так, Intel была одной из первых организаций, использовавших помощь частных детективов для слежки за сотрудниками. Dell же пока удавалось избегать подобных перегибов в управлении, не в последнюю очередь благодаря инновациям, осуществляемым МакКинноном и его коллегами.

"Когда ты работаешь в Dell, приходится непрерывно находится в движении, - рассказывает МакКиннон. - Сегодня штат компании насчитывает 53 тыс. человек, и в ближайшем году планируется увеличить его еще на 10 тыс. сотрудников. На самом деле это означает найм 15 тыс. с учетом замены тех работников, которые уволятся или уйдут на пенсию. И это действительно немалый рост".